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Magazin: story

Copyright Basis-Bild: fergregory/stock.adobe.com
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Aus die Maus

Disney stoppt die Eigen-Entwicklung und macht künftig lieber Mäuse mit Lizenzen. Warum scheitert Hollywood so zuverlässig im Games-Geschäft? Und was macht Warner besser?

Wo immer Menschen zusammenarbeiten, sind die Aufgaben meist so verteilt, dass jeder schwerpunktmäßig das macht, was er am besten beherrscht. Das gilt für die meisten Fußballmannschaften, Flugzeugbesatzungen, Baustellen-Crews und Rockbands: Zumindest ist nicht überliefert, dass Rolling-Stones-Gitarrist Keith Richards genauso talentiert trommelt wie er die Saiten zupft. Einzige Ausnahme: Politiker – dort ist es problemlos möglich, von einem Tag auf den anderen beispielsweise vom Wirtschaftsminister zum Verteidigungsminister umzuschulen, wenn es die Gemengelage erfordern sollte. Und dann gibt es da noch Unternehmen wie Disney, die von sich glauben, inhouse genauso schöne Spiele entwickeln zu können wie Ubisoft, Sony oder Bethesda: Der erfolgsverwöhnte Micky-Maus-Konzern hat im Mai einen historischen Irrtum beendet und die Eigenproduktion von Computer- und Videospielen endgültig eingestellt – nachdem man schon in den Jahren zuvor regelmäßig Traditions-Studios geschlossen hatte, allen voran LucasArts, zum  Entsetzen der Fans.

Mit dem überraschenden Rückzug einher geht das Aus von Disney Infinity, jener phasenweise durchaus gut laufenden Sammelfiguren-meets-Computerspiel-Verheiratung, die 2013 im Fahrwasser von Activisions Skylanders an den Start ging. Fast 150 Millionen Dollar hat Disney abgeschrieben, 300 Mitarbeiter verlieren ihre Jobs. Künftig will der Konzern abgesehen von Apps und Promo-Spielchen keine eigenen Games mehr veröffentlichen, sondern Lizenzen vergeben. Zu den prominenten Lizenznehmern und -partnern zählten zuletzt Electronic Arts (Star Wars: The Old Republic) oder Square Enix (Kingdom Hearts 2). Rückblickend erscheint damit auch Disneys E3-Absage nachvollziehbar.

Hin und her macht Taschen leer
Die Entscheidung aus Burbank hat die Frage aufgeworfen: Sind Medienkonzerne wie Disney überhaupt in der Lage, im irrsinnig dynamischen und zyklischen Games-Segment mitmischen zu können? In der Vergangenheit war es selbst traditionsreichen Entertainment-Unternehmen eher selten vergönnt, über einen längeren Zeitraum eine wesentliche Rolle im Games-Universum einzunehmen – bereits dezente Veränderungen in Eigentümer-Struktur, Vorstand und Aufsichtsrat führten zuweilen zu rasanten Strategiewechseln. Beispiel Vivendi: Der einstige Mutterkonzern von Sierra Entertainment und Blizzard Entertainment hat den Grundstein gelegt für Weltmarken wie Diablo, Warcraft oder Starcraft. Zur Jahrtausendwende entstand Vivendi Universal, drei Jahre später kam mit Fox Interactive noch ein weiterer Hollywood-Ableger dazu. Die Franzosen konnten aus dem Vollen schöpfte und fluteten den Markt mit Lizenz-Spielen, von den Simpsons über Ice Age bis Akte X. Nach der Fusion von Blizzard mit Activision vor acht Jahren trennte sich Vivendi nach und nach von allen Aktienpaketen – der traurige Rest wurde erst Anfang dieses Jahres verkauft. Mit dem frischen Kapital wurden wiederum große Anteile an Gameloft und Ubisoft gekauft. Selbst Analysten fällt es schwer, hier jenseits von frankophilem Patriotismus einen roten Faden zu erkennen.

Das Erwachen der Macht
Von allen Hollywood-Studios brachte Disney die mit Abstand besten Voraussetzungen mit, den Spielemarkt professionell aufzurollen – zumindest theoretisch. Mit Pixar Animation (Toy Story, Findet Nemo, Die Monster AG) und Disney Animation (Rapunzel, Eiskönigin, Zoomania) zählen die zwei erfolgreichsten Trickfilm-Studios zum Inventar. Davon abgesehen besitzt Disney die Schürfrechte für einen wahren Schatz an Lizenzen und Spielfilmrechten, von Armageddon bis Fluch der Karibik. Seit 2009 gehört Marvel (Iron Man, Avengers) zu Disney, seit 2012 obendrein Lucasfilm – und somit die Rechte an der Star-Wars-Saga. Beide Studios wurde für jeweils rund 4 Milliarden Dollar erworben. Darüber hinaus betreibt Disney rund um den Erdball Fernsehsender, die als Abspielstation für Spielfilme, Nachrichten und Sportlizenzen dienen: ABC Network, ESPN, Disney Channel. Und dann sind da ja noch die touristischen Aktivitäten, die in den 50er Jahren mit dem kalifornischen Disneyland ihren Anfang nahmen und heute 13 Freizeitparks, vier Kreuzfahrtschiffe und gigantische Hotelanlagen und Resorts umfassen. Disney beschäftigt fast 200.000 Mitarbeiter, setzt über 50 Milliarden Dollar um und gilt als eine der wertvollsten Marken der Welt. Und trotzdem war dieser Riesentanker nicht in der Lage, ein nachhaltiges Computer- und Videospiele-Geschäft aufzuziehen.

An der Größe gescheitert
Tatsächlich ist die schiere Größe des Unternehmens ein Grund für Disneys Scheitern. Alex Seropian hat einst das Halo-Studio Bungie mitgegründet und war einige Jahre als Vice President bei Disney Interactive tätig. Er macht eine einfache Rechnung auf: „Angenommen, du hast 10 Milliarden Dollar zum Investieren. Und du hast die Wahl zwischen sieben Star-Wars-Filmen, sieben Marvel-Filmen, einer Handvoll Pixar-Filme, einer Star-Wars-Welt in Disney World und einer weiteren Phineas and Ferb-Fernsehsendung. Wo passen da die fünf 20-50 Millionen-Dollar-Videospiele rein?“ Um neben Electronic Arts, Activision oder Ubisoft eine maßgebliche Rolle zu spielen, sei Disney schlicht zu groß, zu träge, zu risikoscheu, zu bürokratisch – zu viele Abteilungen müssten eingebunden werden, Entscheidungen würden sich unnötig hinziehen. Unzählige Projekte seien nicht über die Prototyp-Phase hinausgekommen. Bis sich Disney Interactive zu einer Strategie durchgerungen hatte, war der Markt stets schon einen Schritt weiter. Mal setzte Disney auf familienfreundliche Spiele, dann auf wieder auf avantgardistische Liebhaber-Titel wie Micky Epic.

Am Ende war Disney schlicht nicht mehr bereit, weiteres Geld in eine defizitäre Abteilung zu investieren: Nach Entwicklungskosten jenseits von 100 Millionen Euro wurde Disney Infinity 3.0 intern als „letzte Chance“ angesehen. Als die Umsätze nicht schnell genug zulegten und der Toys-to-Life-Markt erste rückläufige Tendenzen zeigte, bekam die Führungsetage um Bob Iger kalte Füße – und zog die Notbremse.

Verhängnisvolle Risikoscheu
Der zweite Grund: Disney hat jahrzehntelange Erfahrung im Film- und TV-Bereich und in der Schaffung von Marken, aber wenig Gespür für die Tücken des Spielegeschäfts. Plattformen und Businessmodelle ändern sich rasant und machen Computer- und Videospiele zu einem schwer vorhersehbaren Metier. Aus ihrem Stamm-Markt sind Filmstudios aber vor allem eines gewohnt: Planbarkeit. Kosten, Umsätze und Risiken können halbwegs realistisch kalkuliert werden, zumal sich eine Filmproduktion über Jahre und Jahrzehnte in verlässlichen Vermarktungsstufen auswerten lässt: erst das Kinoticket, dann DVD und Bluray, parallel dazu Pay-TV, schließlich Free-TV, obendrein Merchandising, immer und immer wieder. Jeder Kindergarten-Jahrgang spült neues Publikum in den Kreislauf: Papas, die schon 1977 mit Luke Skywalker mitfieberten, sitzen nun mit ihren Kindern im Kino und sind dankbar, familienintern endlich den dringend erforderlichen Erwerb eines 1.300-Teile-Millennium-Falcons rechtfertigen zu können. Während sich ein 40 Jahre alter Spielfilm wie Star Wars auch heute noch auf Bluray und im TV auswerten lässt, ist dies bereits für ein 10 Jahre altes Computerspiel schwer vorstellbar. Auch im Buch- oder Musikgeschäft hat man an einmal geschaffenen Inhalten deutlich länger Freude: Harry-Potter-Bände und Elvis-Presley-Best-of-Alben werden mutmaßlich auch noch in Jahrzehnten erkleckliche Umsätze einfahren.
Etliche Releases ließen zudem Zweifel am Verständnis für den Markt aufkommen. Zumindest braucht es schon eine gehörige Portion Mut oder Wahnsinn, einen Rennspiel-Hoffnungsträger wie Split/Second in derselben Woche zu veröffentlichen wie den direkten Konkurrenten Blur.

Warner macht‘s besser
Dass Film-Studios eine ausgesprochen gute Figur im Games-Bereich machen können, zeigt hingegen das Beispiel Warner Bros. Interactive Entertainment, eine Tochter des legendären Filmstudios (Matrix, Batman, Herr der Ringe). Derweil Paramount, 21st Century Fox, Universal und Columbia ihre Figuren an Activision, Gameloft & Co. lizenzieren, ist Warner der einzige Hollywood-Major, der weiterhin eigene Spiele entwickelt und vermarktet – und dies mit bemerkenswertem Erfolg: 2015 war das beste Jahr in der Geschichte von Warner Interactive.

Warners Games-Sparte deckt das komplette Spektrum der digitalen Unterhaltung ab, angefangen von den unverwüstlichen Lego-Spielen bis hin zu Action-Adventures wie Batman: Arkham Knight, Mad Max und Mittelerde: Mordors Schatten. Fast alles wird inhouse von eigenen Teams produziert. Ungerührt von der Unwucht bei Disney vermeldete Warner zur E3 zusätzliche Erweiterungen für das hochpreisige Toys-to-Life-System Lego Dimensions an, das im Gegensatz zu Disney Infinity fortgeführt und ausgebaut werden soll: Ab September gibt es weitere Figuren und Spielsets zu Film- und Fernsehklassikern wie Ghostbusters, Harry Potter und Mission Impossible. Und als hätte es noch eines Beweises bedurft, wie ernst es Warner meint, wurden zur E3 der Minecraft-Konkurrent Lego Worlds und das Playstation-VR-Spiel Batman: Arkham VR angekündigt.

Warner geht also fundamental anders vor als Disney: Die Games-Abteilung ist auf allen Plattformen aktiv, bietet ein Sortiment für alle Altersklassen und Ansprüche, investiert erkennbar in die Produktqualität und hat keine Scheu vor riskanten Wetten auf Zukunftsmärkte. Hilfreich mag auch sein, dass Warner im Vergleich zu Disney das deutlich kleinere Unternehmen ist – somit hat auch die Interactive-Abteilung intern einen größeren Stellenwert.

Aus der Geschichte gelernt?
Dass sich Filmstudios wie Disney, Universal oder Fox bei der Games-Entwicklung verhoben haben, hindert Spiele-Publisher umgekehrt nicht daran, selbstbewusst ins glamouröse Hollywood-Geschäft zu drängen. Dass auch hier Fallstricke drohen, musste zuletzt Blizzard auf schmerzhafte Weise lernen: Der Ende Mai angelaufene Warcraft-Film war fast zehn Jahre in der Entwicklung und verschliss eine ganze Reihe namhafter Drehbuchautoren und Regisseure. Seit Ende letzten Jahres kümmert sich mit Activision Blizzard Studios eine Abteilung um die Auswertung von Marken wie Call of Duty und Skylanders. Mit Nick van Dyk wurde ein ehemaliger Disney-Manager verpflichtet. Activision-Boss Bobby Kotick gibt sich gewohnt angriffslustig: „Wir wollen das Film- und TV-Geschäft mit der selben Entschlossenheit angehen wie die Spiele-Entwicklung.“
Anstatt die Verantwortung für die Verfilmung von Stoffen in fremde Hände zu geben, betreibt auch Ubisoft seit 2011 eine eigene Filmtochter: Ubisoft Motion Pictures soll Marken wie Far Cry oder Assassin‘s Creed auf die Leinwand bringen und Konzepte für Freizeitparks entwickeln. Nächstes Projekt: ein Spielfilm zum diesjährigen Mega-Erfolg Tom Clancy‘s The Division. Für die Hauptrolle ist Jack Gyllenhaal vorgesehen – jener Mime, der bereits 2010 den Säbel in der bedingt erfolgreichen Disney-Verfilmung von Prince of Persia schwang. Spiele, Filme, Merchandising, Vergnügungsparks: Activision und Ubisoft wollen ihrerseits eine Art Disney werden, während beispielsweise die Schuster von Electronic Arts bei ihren Leisten bleiben. In jedem Fall muss sich EA nicht sorgen, dass die FIFA übermorgen auf die Idee kommt, die Lizenzvereinbarung aufzukündigen und eigenmächtig Fußballspiele zu entwickeln. Wobei...

Mehr Spiele, mehr Qualität
Wie lauten nun die Lehren aus Disneys unrühmlicher Games-Historie? Wenn sich der weltgrößte Unterhaltungskonzern aus dem Games-Segment zurückzieht, ist dies zunächst kein sonderlich ermutigendes Signal für den Markt . „Wir glauben, dass wir das Risiko durch Lizenzierung besser beherrschen können als durch Publishing“, ist sich Disney-Chef Iger sicher. Und in dieser Disziplin ist Disney unbestritten Weltklasse: Disney Consumer Products gilt als der mit Abstand größte Lizenzgeber der Welt – 2015 lag der weltweite Umsatz mit Star-Wars-T-Shirts, Avengers-Tassen und Eiskönigin-Puppen bei über 50 Milliarden Dollar.

Die meisten Branchenbeobachter sind sich einig, dass das Ende mit Schrecken daher handfeste Vorteile hat: mehr Lizenznehmer, mehr Releases, mehr Qualität, mehr Vielfalt. Wenn es so kommt, gibt es fast nur Gewinner: Disney delegiert das Risiko an erfahrene Spielehersteller, Publisher freuen sich über Franchises mit eingebauter Fanbasis und die Spieler profitieren von besseren Produkten. Ein Beispiel ist der von den Battlefield-Machern entwickelte Star-Wars-Multiplayer-Shooter Battlefront, von dem Electronic Arts über 14 Millionen Exemplare abgesetzt hat. Eine Fortsetzung ist genauso angekündigt wie eine Playstation-VR-Auskopplung. Am Ende macht also wieder jeder das, was er am besten kann – genauso wie bei den Rolling Stones. (pf)