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Magazin: story

Copyright Basis Foto: Jessmine/Shutterstock
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Grummelige alte Männer

Zusammen haben sie 50 Jahre Berufserfahrung – während man heute schon mit fünf Jahren als „Branchen-Urgestein“ gilt: Wolfgang Walk und Michael Hengst haben die deutsche Spielebranche mit geprägt. Heute beraten sie Entwickler, die ihre Söhne sein könnten. Und stoßen dabei auf mutige Macher, beratungsresistente Chaoten – und die gleichen Fehler wie in den Neunzigern.

Der eine baut Spiele zusammen, der andere pflückt sie auseinander: Mitte der Neunziger sitzen zwei Mittdreißiger in den verschiedenen Lagern unserer Branche. Wolfgang Walk arbeitet unter anderem als Producer, Designer und Autor an Blue-Byte-Titeln, die heute hochklassige Klassiker sind, darunter der „Battle Isle“-Ableger „Incubation“ und „Die Siedler 2“ sowie „Siedler 3“. Der andere, Michael Hengst, hebt oder senkt seine Chefredakteurs-Daumen bei Spieletests der „Power Play“ – im wahrsten Sinne des Wortes, denn die Fazit-Fotos mit daumenhebenden oder haare-raufenden Redakteuren sind bis heute Kult. Kurioserweise haben sich ihre Berufe mittlerweile gekreuzt: Michael Hengst arbeitete als Producer, Wolfgang Walk als Romanautor. Aber beide haben bis heute eines gemeinsam: ihre Hassliebe zur Spielebranche. Der Name ihres gemeinsamen Beratungsunternehmens passt daher wie Arsch auf Eimer: „Grumpy Old Men“.

Während 20-jährige Junior Assistant Associate Consultants bekanntlich gerne mit Anglizismen um sich schmeißen, sonst aber wenig bis gar keine Ahnung haben, reden die beiden Branchensenioren Klartext – alles andere würde man ihnen auch nicht abnehmen. Dabei wirken sie weder arrogant noch besserwisserisch: „Auch wenn wir graue Haare haben – mental sind wir 15. Wir sind ja immer noch begeistert von Spielen. Ja, wir haben Erfahrung, aber auch Respekt vor den Neuen. Weil die Sachen machen, die wir uns damals nicht getraut haben. Zum Beispiel mit 20 ohne Netz und doppelten Boden eine eigene Firma hochzuziehen“, so Micheal Hengst. Und Wolfgang Walk ergänzt: „Es ist Aufgabe von uns Alten, auf die jungen Leute zuzugehen. Aber wir müssen sie ernst nehmen, denn sie halten in 15 Jahren die Hebel in der Hand.“ Doch nicht jeder der potenziellen Hebelhalter nimmt die Veteranen ernst: „Auf Messen kommen Leute auf uns zu, damit wir uns ihr Spiel mal anschauen, während andere nur ‚Alter Sack, geh fort!‘ denken.“

Schummelnde Entwickler
Und wie setzen sich ihre Kunden zusammen? Völlig gemischt, sagen die beiden. Entwickler, die ganz neu anfangen, aber auch solche, die seit ein, zwei Jahren an einem Spiel arbeiten und sich dann erst melden: „Das läuft nicht so wirklich rund, kannst Du mal gucken, woran’s liegt?“ Und es liegt immer wieder an den gleichen altmodischen Problemen, wie vor 25 Jahren. Nämlich an den großen Drei: Planung, Kommunikation, Verantwortlichkeiten. „Da hast Du ein kleines Team mit nur fünf Leuten, und alle haben monatelang aneinander vorbeigeredet. Unsere Fragen zu ihrem Gamedesign hat jeder anders beantwortet.“ Bei solchen Teams gibt’s schlicht keinen Projektverantwortlichen, „da arbeitet jeder wirklich gern, aber keiner hat den Hut auf.“ Denn viele kleine Entwickler wollen eben keine Hierarchien, sondern sehen sich naiv-sympathisch quasi als Game-Kommune – mit den entsprechenden Folgen. „In 20 Jahren habe ich nur ein einziges Team erlebt, das ohne jede Planung gute Titel entwickelt hat – im Budget, pünktlich und in der gewünschten Qualität.“

Auch bei der Planung, wenn sie denn überhaupt stattfindet, beschummeln sich Entwickler gerne selber – egal, ob bewusst oder unbewusst. „80 Prozent unserer Kunden planen gar keine Zeit ein, ihr eigenes Spiel zu SPIELEN. Und wissen so gar nicht, ob’s überhaupt Spaß macht.“ Anderes Beispiel: Da wird ein Programmierer mit acht Arbeitsstunden am Tag kalkuliert, weil’s ja so in seinem Vertrag steht. Aber auch ohne Urlaub und Krankzeiten sind es vielleicht fünf bis sechs Stunden, die er effektiv arbeitet – und schon dauern zwölf kalkulierte Stunden eben nicht eineinhalb Tage, sondern zwei. Und das summiert sich über die Entwicklungszeit natürlich auf.

Business ohne Plan
„Von diesen Problemen gibt’s hunderte“, erzählt Wolfgang Walk, „das kann ich nicht wissen, wenn ich frisch von der Uni komme, das muss ich erst lernen. Aber es wäre schön, wenn die Leute gleich zu uns kämen – nicht erst, wenn es zu spät ist.“ Die meisten ihrer Kunden haben schon einmal ein Budget ergattert, bei der Entwicklung ihres ersten Spiels aber Probleme gehabt. Sie gehören zu der kleinen Gruppe, die trotzdem eine zweite Chance von einem Publisher bekommen hat. Außerdem wissen sie, woran es bei ihrem ersten Auftrag gehapert hat und können die Schwierigkeiten konkret angehen. Angst, dass ihnen die beiden Veteranen zu viel reinreden, brauchen die Kunden dabei nicht zu haben. Viele arbeiten schon mit einem Projektmanagement-System, und wenn die beiden Berater dazukommen, versuchen sie die bereits etablierten Abläufe weiterzuverfolgen. „Gerade bei großen, langfristigen Projekten führt ein neu dazu gekommener Producer gerne mal ‚sein‘ System ein und schmeißt somit alles um. Wir nehmen hingegen lieber das, was da ist.“ Nur ganz selten fängt man wieder bei Null an – denn bevor das passiert, stellt der Publisher das Projekt lieber ein.
Auch ins Gamedesign mischen sich die Profis nicht ein: „Ich würde Van Gogh ja auch nicht sagen, was er zu malen hat. Aber auch er braucht das passende Werkzeug. Das hat nichts mit Kreativität zu tun, sondern ist ganz banales Handwerk.“ Aber an eben diesem Handwerk scheitern junge Entwickler, vor allem am verhassten „Papierkram“. Denn eigentlich wollen sie ja ein Spiel machen und nicht über Excel-Tabellen brüten – über dem Businessplan und den Zahlen, die ein Inverstor nun mal sehen will. Und gerade beim Investor kann ein Spiel schon sterben, bevor’s überhaupt losgeht: „Ein Kunde hat uns mal gebeten, eine Präsentation für die Investoren vorzubereiten. Wir haben ihn vorher gefragt, ob sich die Investoren in der Spielebranche auskennen. Falls nicht, würden wir nämlich einige nicht so gute Kennzahlen weglassen. ‚Die haben keine Ahnung, ihr könnt die Zahlen unterm Tisch lassen‘, meinte der Kunde – um nach der gescheiterten Präsentation zerknirscht zuzugeben, dass die Investoren ‚wohl doch Ahnung von der Branche hatten.‘“

Das unbeliebte Thema Planung und Organisation beherrscht die ganze Projektzeit, von der korrekten Anmeldung der Firma beim Finanzamt bis zur Definition der Milestones. Und überall lauern die nächsten Stolpersteine: „Viele Teammitglieder kennen ihren Workflow gar nicht. Die bauen Zeug ein, testen es aber nicht, dafür fehlt ihnen das Bewusstsein. Da macht ein Grafiker ausschließlich Texturen – und wenn er krank ist, haben die Kollegen keine Ahnung, wie sie solange weitermachen. Oder Du hast da Leute sitzen, die sich gar nicht für das Spiel interessieren. Die wollen eigentlich einen Shooter machen, arbeiten aber an einem Strategiespiel. Das gab’s früher nicht.“

Fertig! Oder doch nicht?
Wichtig ist daher, verlässliche Leute mit Überblick im Team zu haben: „Du brauchst einen Coder, der hundertprozentig zuverlässig ist und das den anderen beibringt.“ Nicht nur stumpf vor sich hinzuarbeiten, sondern längerfristig zu planen, wenigstens die nächsten vier Wochen. Klar zu definieren, was eigentlich „fertig!“ heißt – denn sogar darüber kann man sich wunderbar streiten. Banales Beispiel: Ein „Cancel“-Button soll ins Menü. Der Grafiker bastelt ihn („fertig!“), der Coder baut ihn ins Menü („fertig!“) – aber der Button funktioniert nicht. Und warum? Weil in der Task-Beschreibung eben nicht drinsteht, was genau der Button eigentlich machen soll...

In der nächsten IGM: Früher war alles besser? Von wegen! Wie sich Spieleentwicklung 1994 und 2014 unterscheiden – und wo heute das Geld dafür herkommt. (mde)