Anzeige

Anzeige

Magazin: story

Copyright Basis-Bild: grgroup/stock.adobe.com
Copyright Basis-Bild: grgroup/stock.adobe.com

Hire & Fire

Gerade erst eingestellt, und schon wieder auf gepackten Koffern: IGM über schlechten Personal-Stil, gute Arbeitskultur und Sparen am falschen Ressourcen-Ende.
Wer von einer hohen "Personal-Fluktuation" redet, der meint damit in der Regel, dass Mitarbeiter genauso schnell wieder gehen und durch neue ersetzt werden, wie sie ins Unternehmen gekommen sind. Zum Beispiel weil man sich bei "Human Resources" nicht darüber im Klaren ist, wo man welche Spezialisten benötigt, was für Fähigkeiten die mitbringen müssen und wie man diese Kompetenzen miteinander kombiniert. Oder es herrscht eine derart toxische und feindliche Atmosphäre, dass kein Gehaltsscheck dieser Welt für den psychischen Stress entschädigen kann und man die Firma deshalb fluchtartig wieder verlässt.

Für beide Probleme gibt es in jeder Branche zahllose Beispiele. Auch bei uns. So musste der australische Entwickler Team Bondi 2011 seine Pforten schließen, weil ihn kein Publisher mehr für die Erstellung eines neuen Projekts beschäftigen wollte – und das trotz des kommerziellen Erfolgs von "L.A. Noir". Schuld waren die zahlreichen Negativ-Schlagzeilen, mit denen das Studio kurz nach Veröffentlichung des Kriminal-Adventures zu kämpfen hatte: Angeblich hatte der Gründer und Creative-Director Brendan McNamara seine Angestellten mit an Psycho-Folter grenzenden Methoden zu brutalen Crunch-Times angetrieben, während die Entwicklung des Projekts durch sein eigenes Miss-Management immer wieder in Gefahr geriet.

Aus drei mach 300
Je mehr man das Feld der kleineren bis mittelgroßen Entwickler verlässt und in die Regionen von Groß-Publishern vordringt, desto mehr verwandelt sich eine hohe "Personal-Fluktuation" in ausgewachsenes "Hire & Fire": Dann geht es auf einmal nicht mehr um drei oder 30 Leute, die alle paar Wochen ein Unternehmen verlassen, sondern um 300, die wie aus einer geöffneten Raumschiff-Luftschleuse ins Vakuum der Arbeitslosigkeit gesaugt werden. Während man auf der anderen Seite – unter Umständen nur wenige Monate später –  ein paar hundert aufschlürft, um sie dann als anonyme Rädchen ins selbe Getriebe zu flanschen. Nur: Warum? Gibt es wirklich keine bessere Methode, um Spiele zu entwickeln? Und was sind die Ergebnisse dieser Unternehmenskultur?

Timo Ullmann – Mitgründer und Geschäftsführer von "Dreadnought"-Entwickler Yager – erklärt uns die Hintergründe: "Der Entwicklungszyklus hat bei Games mehrere Phasen, die unterschiedlich arbeitsintensiv sind. Das gilt besonders für traditionelle Retail-Games, wo auf einen Release hingearbeitet wird. Zu Beginn sind hier sehr wenige Entwickler involviert und zum Ende hin steigt dann der Bedarf an Mitarbeitern stark an, was für viele Studios eine große Herausforderung darstellt", erläutert der Berliner. "Zu Spitzenzeiten ist es dann oft nötig, die Kapazität der Teams kurzfristig aufzustocken. Meist wird versucht, dies mit externen Mitarbeitern oder Kollegen aus anderen Projekt-Teams bzw. Studios zu managen. Große Publisher sind deshalb oft eher in der Lage, den Personalbedarf auszugleichen." Das funktioniert laut Ullmann aber nur dann, wenn sich nicht alle Games aus allen Studios in der gleichen, heißen Entwicklungsphase befinden. "Hire & Fire ist meines Erachtens nach keine nachhaltige Antwort auf diese Herausforderungen. Bei ‚Games as a service'-Projekten sieht das natürlich noch etwas anders aus, weil die Entwicklung hier nicht nach dem Release endet. Nach der Veröffentlichung schaltet das Spiel in den Live-Betrieb – und der kann u.U. noch aufwendiger werden."

"
Zu Spitzenzeiten
ist es oft nötig,
die Kapazität kurzfristig aufzustocken
          "

Hausmannskost
Glaubt man den Ausführungen eines Interview-Partners, der nicht offiziell genannt werden will, dann sollten gerade große Publisher – wie von Ullmann erklärt – in der Lage sein, Personalspitzen intern auszugleichen. Doch die Realität sieht oft ganz anders aus, und das nicht selten aufgrund hausgemachter Probleme. "Das läuft oft ziemlich genau so, wie man es sich vorstellt", verrät er uns. "Irgendwo ganz weit oben sitzen hohe Tiere, die Entscheidungen über Dinge treffen, von denen sie keine oder nur sehr wenig Ahnung haben. Und wenn es am Ende nicht so klappt, wie sie sich das vorgestellt haben, will's niemand gewesen sein oder man wälzt die Schuld auf das Team ab. Ich habe Meetings erlebt, da saß ich gleich mehreren verschiedenen ‚Presidents' und ‚Vice Presidents' gegenüber, die dann auf einmal angefangen haben, Spiele-Features zu entwerfen, ohne dass auch nur ein einziger Entwickler anwesend war." Vermutlich wenig sinnvoll. Aber warum tut man so was?

"Weil man es kann. Und weil sich die Erfahrungen dieser Leute meist auf eine Zeit von vor zehn oder 20 Jahren beziehen, als das alles noch dramatisch anders funktionierte. Jetzt wollen sie vor allem ihren Posten und ein oft unanständig hohes Gehalt rechtfertigen. Aber Probleme wie z.B. im Game-Design sollten immer von solchen Leuten gelöst werden, die möglichst nah am Projekt dran sind. Wer weiter weg ist, der kann Probleme zwar aufzeigen und das Team herausfordern – aber selber lösen kann er sie nicht. Wenn man das allerdings dennoch versucht, führt es meist zu massiven Schäden am Projekt."

Das erklärt allerdings nicht, warum manche Hersteller bei ihren Studios immer wieder so viele Leute auf die Straße setzen… 

"Naja, zumindest zum Teil. Wenn Du durch andauerndes Miss-Management Dein Budget überstrapazierst und dann am Ende nicht Deine Qualitätsziele erfüllen kannst, dann floppt das Projekt vielleicht. Und was passiert dann? Dann rollen Köpfe. Oder man setzt Leute auf die Straße, um kurzfristige Sparziele zu erreichen. Hier und da mal 30.000 Dollar sparen, die dann später zu 300.000 Dollar Verlust führen."

Wie das? "Es gibt da eine goldene Regel: Entwickler-Mannschaften werden erst dann richtig gut, wenn sie das mittlerweile dritte Projekt zusammen stemmen. Dann sind sie ein eingespieltes Team, kennen ihre Stärken und Schwächen. Und natürlich die Tools, mit denen sie arbeiten. Musst Du aber ständig neue Team-Mitglieder einarbeiten, dann vernichtest Du solche Effekte und limitierst Dein eigenes Potential."

Aber sollten das nicht gerade die Top-Manager verstehen? "Verstehen tun sie das, aber trotzdem geht es ihnen meist nur um kurzfristige Effekte. Wenn die auf einer Excel-Tabelle sehen, dass sie irgendwo 30.000 Dollar sparen können, dann machen sie das auch. Und kaufen sich dann erstmal eine Flasche Champagner, um darauf anzustoßen. Das Ergebnis solcher Entwicklungen ist häufig, dass Du auch erfahrene Leute aus Deinem Kern-Team verlierst, weil sie schlicht die Nase voll haben. Wie z.B. einen Technical oder Creative Director. Wenn so etwas während einer laufenden Entwicklung passiert, ist das natürlich katastrophal."

"
Wenn so etwas während einer Entwicklung passiert, ist das katastrophal
          "

Hegen und Pflegen
Auch Daedalic-Geschäftsführer Stephan Harms ist davon überzeugt, dass die Qualität des Personals für die Spiele-Entwicklung entscheidend ist: "Publisher bestehen ebenso wie Entwickler vor allem aus Teams und IPs", erklärt der Hamburger, der gerade alle paar Wochen nach München tingelt, um dort bei der frisch gegründeten "Daedalic Bavaria" nach dem Rechten zu sehen. "Gerade in der Spiele-Branche sind Personal-Ressourcen noch immer Mangelware. Weil man aber eine funktionierende und produktive Truppe braucht, muss man besonders auf das Kern-Team achten. Darum passen die Entwickler gerade in Deutschland sehr auf ihre Leute auf, hegen und pflegen sie möglichst. Deshalb haben wir auch die ‚Daedalic Bavaria' gegründet: Hier hat sich ein bestehendes und obendrein eingespieltes Team angeboten. Die haben bereits bewiesen, dass sie gut zusammenarbeiten können."

Weiterhin vermutet Harms, dass auch große Hersteller darauf bedacht sind, ihre Kern-Teams intakt zu halten: "Auch da wirst Du trotz ‚Hire & Fire'-Modus eine vertraute Mannschaft von Architekten haben, die den Takt angeben und als Team agieren." Dann gibt er zu bedenken, dass eine starke Fluktuation nicht zwangsläufig schlecht sein muss: "Teams, die über viele Jahre zusammenarbeiten, haben oft ein Problem, wenn sich urplötzlich ein Rädchen aus dem gut geschmierten Getriebe löst und das Studio verlässt. Wenn Du die Leute dagegen von Anfang an vergleichsweise entbehrlich hältst, gehst Du solchen Eskapaden aus dem Weg. Außerdem passiert es Dir auf diese Weise nicht, dass irgendwer bei der nächsten Produktion plötzlich einen doppelt so hohen Gehaltsscheck haben will. Und mal ehrlich: Ab einer gewissen Studio-Größe verschwimmt das sowieso. Unser ‚Säulen der Erde'-Team war z.B. schnell so groß, dass drei Leute mehr oder weniger echt nicht mehr aufgefallen sind. Wenn Du da skalieren willst, dann gehst Du raus und holst Dir fünf neue Animatoren rein, fertig. Entpuppt sich einer von denen als Niete, entlässt Du ihn wieder. Und mutmaßliche Low-Performer werden von den High-Performern im Team wieder aufgefangen."

Produktionsspitzen
Aber was ist, wenn man eine der vielzitierten "Produktionsspitzen" ausgleichen muss? Man also kurzfristig mehr Leute braucht als man gerade hat? Setzt dann auch Daedalic gerade erst angestellte Kollegen ganz schnell wieder auf die Straße? "So etwas gleichen wir eher mit Freelancern aus", erläutert Harms. "Hire & Fire kannst Du in Deutschland aufgrund des strengen Kündigungsschutzes ohnehin nicht leben. Theoretisch kann man mit befristeten Arbeitsverträgen agieren, aber einen Sechs-Monats-Vertrag unterzeichnet Dir sowieso kein Mensch. Besser ist es deshalb, wenn man die Ressourcen bei Bedarf zwischen den bereits existenten, internen Truppen hin und her schiebt. Dort wo es gerade am stärksten brennt, wird am intensivsten gelöscht."

"
Low-Performer werden von
High-Performern aufgefangen
          "

Timo Ullmann von Yager kennt diese Probleme ebenfalls. Immerhin beschäftigt das 19 Jahre alte Studio heute um die 90 Mitarbeiter. "Gerade als unabhängiger Entwickler muss man immer so budgetieren und haushalten, dass man nicht in die Zwangslage kommt, nach dem Ende eines Projekts und durch das Fehlen eines Anschluss-Projekts das Team sofort drastisch reduzieren zu müssen", führt der Manager aus. "Denn generell sind Games nun mal kreative Projekte – und als solche lassen sie sich nicht immer stringent durchplanen. Bei großen Firmen hilft es sicherlich, mehrere Projekte in unterschiedlichen Entwicklungsstadien zu haben, damit man Spitzen und Down-Times ausgleichen kann. Sollten sich die Projektphasen aber von Team zu Team angleichen, potenziert sich das Problem."

Bayerische Strategie für schwedische Games
Für eine ganz ähnliche Strategie spricht sich Guido Schmidt aus: Der gebürtige Bayer ist vor einigen Jahren mit Kind und Kegel nach Schweden übergesiedelt, um dort Game-Director bei Paradox Interactive zu werden. Auch er kennt die Notwendigkeiten, Teams manchmal vergrößern oder verkleinern zu müssen. "Die ‚Hire & Fire'-Mentalität, bei der einzelne Mitarbeiter relativ wenig wert sind und wie eine Ressource behandelt werden, ist sicher eine mögliche Lösung", berichtet er uns. "Das mag auch kurzfristig mal funktionieren – gerade bei Aufgaben, die durch viele Leute erledigt werden können. Aber wo es um Jobs geht, die spezifisches Fachwissen und viel Erfahrung benötigen, ist das keine so gute Idee. Eine hohe Fluktuation unter den Mitarbeitern macht es außerdem unmöglich, eine konsistente und hochwertige Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Ein solches Klima wiederum kann Kollegen dazu veranlassen, eine Arbeitsstelle schnell wieder zu verlassen. Eine andere Möglichkeit ist bessere Planung, um die zusätzlichen Mitarbeiter außerhalb der Spitzenzeiten sinnvoll beschäftigen zu können. Projekte und Aufgaben lassen sich parallelisieren: So kann man z.B. an DLCs werkeln, Research betreiben oder an neuen Prototypen und Features arbeiten. Es gibt eigentlich immer etwas, das Mitarbeiter sinnvoll tun können. Solange das Studio finanziell dazu in der Lage ist, seine Leute langfristig zu halten, sollte es das auch tun. Darum glaube ich, dass ‚Hire & Fire' kein notwendiges Übel ist, sondern meist das Ergebnis schlechter Planung."

Klimaveränderung
Unwahrscheinlich außerdem, dass es sich gut auf die Stimmung in einem Team auswirkt, wenn jederzeit die Kündigung drohen kann. Und eine gute Atmosphäre ist vermutlich auch nicht ganz unwichtig – richtig?
"Aus persönlicher Erfahrung kann ich sagen, dass ein gutes Arbeitsumfeld die absolute Grundlage einer langfristigen und konstruktiven Zusammenarbeit ist", meint Schmidt. "Wenn die Mitarbeiter nicht gut miteinander auskommen, ist es egal, welchen noch so schlauen Arbeitsprozess man oben drauf setzt – es wird einfach nicht klappen. Die Kollegen werden dann über kurz oder lang frustriert sein, woraufhin die Effizienz sinkt, es weniger Kommunikation gibt und die Produktqualität unweigerlich sinkt. Ein gutes Arbeitsklima zu schaffen, ist aber nicht unbedingt einfach und kommt auch nicht von alleine. Dafür muss man es zuallererst überhaupt zum Thema machen. Viele Arbeitgeber kommen nämlich gar nicht erst auf diese Idee. Aber man sollte diese Sache sehr ernst nehmen und sich vor allem auf der obersten Ebene selbstkritisch damit auseinandersetzen. Das Arbeitsklima ist nämlich eine direkte Konsequenz derjenigen Firmenkultur, die von oben nach unten vorgelebt wird. Jedes schlechte Verhalten, das der Chef durchgehen lässt, wird der niedrigste Standard in der Firmenkultur sein. Denn Kultur muss gelebt werden. Man muss darüber reden sowie Zeit und Energie investieren, um eine Kultur zu schaffen, die dem Firmenziel entspricht und die jeder Mitarbeiter glasklar verstehen kann."

   "
Ein gutes Arbeitsumfeld
ist die absolute Grundlage
        "

Aber was verstehen hohe Top-Manager, "Vice Presidents" oder "Executive Vice Presidents" glasklar? Vermutlich Zahlen. Wie zum Beispiel diejenigen, die unter einer Flop-Bilanz stehen. Weil eine Spiele-Entwicklung statt der veranschlagten 40 gleich 80 Millionen Dollar gekostet hat, ohne das gesetzte Qualitäts- oder Verkaufsziel zu erreichen. Obwohl man zwischenzeitlich 200 Leute gefeuert, hundert wieder neu eingestellt und zu guter Letzt nochmal 300 auf die Straße gesetzt hat.
Nein, längst nicht jeder große Publisher verfährt so. Und wenn doch, dann nicht bei allen Produktionen. "Hire & Fire" ist auch keine Erfindung der Games-Branche. Genauso wenig wie Miss-Management oder Kapital-Ströme, die ans falsche Ende fließen, während sie am richtigen fehlen. Und diejenigen Personen, die diese Fehlentscheidungen zu verantworten haben, sind auch einfach nur Menschen. Trotzdem wäre es ratsam, die entsprechenden Lernprozesse zu beschleunigen: Dann hätten vielleicht mehr Leute einen sicheren Job und es gäbe auch während dieser Generation mehr AAA-Produktionen, unter denen eine schöne, fette schwarze Zahl steht. Darum gilt: Ego runter – und dafür Gewinne sowie Arbeitsplätze hoch! (rb)