„Games-Stipendium ‚Press Start‘ führt zu Gründungswelle“: Das war die Überschrift einer Pressemeldung, die Mitte Februar in die E-Mail-Postfächer flatterte. Alle 132 Geförderten des Gründungsstipendiums hätten zum Jahreswechsel erfolgreich ihre Spielefirmen aufgebaut; dank „Press Start“ sei die deutsche Games-Branche nun „um 75 Unternehmen reicher“. Es folgte eine Auflistung aller beteiligten Studios, die so klangvolle Namen wie Binary Bacteria, Krabbenkutter Games oder Super Peperoni Allstars tragen. „Press Start“ wird von der Stiftung Digitale Spielekultur zusammen mit dem game organisiert und umgesetzt; das Geld stammt aus einem Kulturtopf von 8 Millionen Euro, den die Bundesregierung Ende 2024 zur Verfügung stellte. Die StipendiatInnen erhalten über 18 Monate hinweg nicht nur monatlich 2.750 Euro, sondern auch Unterstützung von MentorInnen sowie Ausstellungsfläche bei Messen wie der gamescom. Die Organisatoren sind mit dem Ergebnis von „Press Start“ hochzufrieden – und wollen das Programm im Sommer 2026 fortführen.
Heftiger Wettbewerb
75 neue Studios: Für die deutsche Games-Branche ist das tatsächlich kein unerheblicher Nachschub. Zuletzt war die Zahl der Spielefirmen erstmals seit Jahren geschrumpft: Von 2024 bis Mitte 2025 ging ihre Zahl um etwa 5 Prozent zurück, so das Marktforschungsunternehmen Goldmedia in einer im Januar veröffentlichten, vom game beauftragten Studie („Die Games-Branche in Deutschland 2025“). „Die Ursachen dafür sind vielfältig“, heißt es auf Seite 11 der Studie. Nach Jahren des Aufschwungs habe sich der Wettbewerb zuletzt erheblich intensiviert; kleinere Studios hätten ihre Projekte nicht bis zur Marktreife führen und sich langfristig nicht am Markt etablieren können. „Hinzu kommt ein unsicheres Investitionsklima, verbunden mit der Zurückhaltung großer Publisher und Investoren auch im Zuge konzerninterner Restrukturierungen“, heißt es weiter. „Schließlich trugen die zeitweiligen Unsicherheiten durch Förderantragsstopps im Zusammenhang mit der bundesweiten Games-Förderung dazu bei, dass Entwicklungsprojekte verzögert oder gar nicht erst begonnen beziehungsweise vollständig eingestellt wurden.“
Für die neuen Studios, die von „Press Start“ unterstützt werden, dürfte es also nicht gerade einfach werden. Zwar läuft die Bundesförderung inzwischen wieder in geordneten Bahnen, doch hat sich der Wettbewerb seit letztem Jahr eher noch verschärft – ein Indiz dafür sind die anhaltenden Studioschließungen und Entlassungen, die auf Seiten wie videogamelayoffs.com akribisch dokumentiert werden (vgl. auch IGM 13/2025). „Press Start“ verfügt über ein illustres Feld an MentorInnen, die auch alle Hände voll zu tun haben dürften, die Stipendienteilnehmer für die rauen Gewässer des Spielemarkts seetüchtig zu machen. Uns interessiert nun ganz grundsätzlich, welche Strategien geeignet sind, Spielestudios auf Dauer wirtschaftlich stabil zu halten – und welche Zutaten es dafür braucht. Dafür haben wir einerseits mit Branchen-ExpertInnen gesprochen, die selbst Counseling und Mentoring betreiben – und andererseits auch mit Leitern von Spielestudios, die sich seit vielen Jahren am Markt behaupten. Was ist ihr Erfolgsrezept?
Genaue Marktbeobachtung
Søren Lass ist seit mehr als 20 Jahren in der Games-Branche tätig: Er hat im Marketing und im Business Development für verschiedene Firmen in Kopenhagen, Hamburg und Montreal gearbeitet, unter anderem für Ubisoft. Zu den Spezialgebieten des Firmengründers (Iridae, Tugboat Interactive) gehören auch Fundraising, Pitching, Event-Organisation, Marktanalysen sowie Consulting für Publisher und Investoren. „Das Wichtigste ist, dass man als Gründer einer Spielefirma das Talent besitzt, unterhaltsame Games zu entwickeln, die ein Marktpotenzial haben“, sagt Lass. Um das Potenzial überhaupt richtig einschätzen zu können, müsse man den Markt permanent beobachten – nur so könne man auf die Umbrüche bei Technologien, Plattformen und Spielegeschmäckern rechtzeitig reagieren. „Gerade weil der Markt so dynamisch und die Finanzierungsfrage immer da ist, sollte man flexibel sein und sich am Markt orientieren, um andere Optionen zu haben“, rät Lass. Als Beispiel nennt er Work-for-Hire-Studios, die auf die Entwicklung eigener Instant Messenger Games umstiegen, bevor sie schließlich in den lukrativeren PC- und Konsolenmarkt wechselten. „Diese Studios sind auch heute noch erfolgreich“, sagt Lass, „während andere, die nicht flexibel waren, nicht mehr da sind.“
Viele Studios schaffen diesen Sprung nicht
Ganz wichtig sei auch, sich nicht zu sehr auf das aktuelle Projekt zu fixieren, rät Lass. „Das ist ein Fehler, den viele machen, die vielleicht eine Förderung bekommen und die ganze Firma dann um dieses eine Produkt aufbauen. Sie denken nicht ausreichend darüber nach, wie es weitergehen kann, wenn das Produkt irgendwann mal fertig ist.“ Stattdessen sollten GründerInnen die Entwicklung des Unternehmens selbst viel stärker im Blick behalten, so der Experte. Dazu gehöre auch, viele Kontakte zu haben und zu pflegen. „Das ist nicht ganz einfach“, räumt Lass ein. „Du bist oft mitten in der Entwicklung eines Spiels, musst aber gleichzeitig auch Messen fahren und Leute treffen.“ Dennoch sei intensives Networking unverzichtbar – auch um in kritischen Phasen auf die geknüpften Kontakte zurückgreifen zu können.
Viele Knackpunkte
Solch kritische Phasen gebe es für Spielestudios immer wieder, betont Lass. „Wenn du einen Prototypen fertig entwickelt hast, brauchst du Geld für die Vollproduktion. Viele Studios schaffen diesen Sprung nicht“, berichtet er. Schwierig könne es auch werden, wenn die Entwicklung eines Spiels deutlich länger brauche als ursprünglich geplant – was oft vorkomme, da jedes Spiel ja auch eine Art Prototyp sei. „Vielleicht kann der Publisher dann kein Geld nachschießen und man hat auch sonst keine Quellen, die man anzapfen kann“, so der Experte. Viele Studios liefen auch gegen eine Wand, wenn sie das nächste Projekt anschieben müssten – denn auch für den nächsten Prototypen brauche man ja Geld. „Vielleicht hat man Ressourcen, um das mit einem kleinen Team parallel anzuschieben, zum Beispiel über eine öffentliche Förderung“, sagt Lass. „Man muss sich darüber aber schon von vorneherein Gedanken machen.“ Lass zufolge erledigen viele Studios ihre Finanzen nebenbei: Meist kümmere sich der CEO um Geldfragen, oft arbeite man auch mit externen Finanz-ExpertInnen zusammen. Dieses „Nebenbei-Kümmern“ könne aber problematisch werden, wenn ein kleines Studio plötzlich auf zehn bis 15 Leute wachse: Das Projekt-Management nehme dann deutlich mehr Zeit in Anspruch, für die komplexeren Studiofinanzen bleibe nicht mehr genügend Zeit. Zudem fehle häufig das Geld für einen COO, der hier für Entlastung sorgen könne.
Auch aus Sicht von Odile Limpach ist die Grundlage langfristiger Stabilität ein solides und umfassendes Geschäftsverständnis. „Studios müssen verstehen, wie die Spieleindustrie funktioniert, welche Mechanismen den internationalen Markt antreiben und wie sich wirtschaftliche Rahmenbedingungen auf ihr Business auswirken“, betont Limpach, die den Katalysator SpielFabrique mitgegründet hat, am Cologne Game Lab lehrt, Beratung bei Serious Games bietet und in ihrer Karriere unter anderem Führungspositionen bei Blue Byte und Ubisoft innehatte. Ganz zentral ist aus Sicht der Expertin, die Finanzierung eines Studios auf mehrere Säulen aufzubauen, um nicht von einer einzigen Einnahmequelle abhängig zu sein. Wie auch Søren Lass hält sie Marktsondierung für extrem wichtig – man müsse kontinuierlich „Trends beobachten, die Konkurrenz analysieren und verstehen, was SpielerInnen wirklich wollen“. Limpach rät zudem, am besten schon in der Gründungsphase des Studios interne Kompetenzen für Community-Building aufzubauen: „Das bedeutet, dass mindestens eine Person im Team weiß, wie man eine Community aufbaut, pflegt und langfristig bindet.“ Ebenso wichtig sei ein stabiles Netzwerk an Unterstützern, Mentoren, Branchenkontakten und strategischen Partnern: „Diese Netzwerke öffnen Türen, bieten Zugang zu Wissen und Ressourcen und können in kritischen Situationen den Unterschied zwischen Überleben und Scheitern ausmachen.“
International tätig
Mit der 2016 gegründeten SpielFabrique bietet Limpach internationales Mentoring, Koproduktionsvermittlung, Fördermittelberatung und Ökosystem-Entwicklung. Seit dem Start hat die Firma über 500 Indie-Studios in mehr als 20 europäischen Ländern begleitet; auch in Afrika und Südamerika unterstützt das zehnköpfige SpielFabrique-Team Programme wie EVA (European Video Game Accelerator), MATCH (Mentoring- und Koproduktionsprogramm), BRIDGE (Vernetzung afrikanischer und europäischer Studios) sowie Cross-Media-Initiativen. Limpach zählt wie ihr Co-Founder Thierry Baujard zum Coaching-Kreis des Stipendienprogramms „Press Start“ und hat auch sonst ständig mit jungen Spielefirmen zu tun. Entsprechend geschärft ist ihr Blick für alles, was die Stabilität von Startups gefährden könnte. „Ein besonders häufiger und folgenschwerer Fehler ist es, den gesamten Erfolg des Studios ausschließlich von einem einzigen Publishing Deal abhängig zu machen“, berichtet Limpach. „Viele junge Teams investieren alle Energie in die Entwicklung eines Prototyps, in der Hoffnung, dass ein Publisher dann schon kommen wird – ohne Plan B oder alternative Finanzierungsstrategien.“ Wenn dieser Deal dann nicht zustande komme oder sich verzögere, stehe das Studio schnell vor dem Aus.
Unterschied zwischen Überleben und Scheitern
Ein weiterer folgenschwerer Fehler sei, erst viel zu spät mit Marketing, strategischer Positionierung und dem bereits erwähnten Community-Building zu beginnen. „Die Studios denken, dass sie sich erst um die Community kümmern müssen, wenn das Vertical Slice fertig ist“, sagt Limpach. „Dabei ist es viel effektiver, bereits während der Entwicklung eine engagierte Fangemeinde aufzubauen.“ Solche Early Adopters liefern laut Limpach wertvolles Feedback, generieren Mundpropaganda und sind später die ersten KäuferInnen. „Auch die Marktvalidierung wird oft erst viel zu spät angegangen“, betont sie. Teams entwickelten monate- oder sogar jahrelang ein Spiel, ohne zu testen, ob überhaupt Interesse dafür bestehe. „Dabei ist frühes, kontinuierliches Feedback von potenziellen SpielerInnen absolut entscheidend für den späteren Erfolg“, mahnt die SpielFabrique-Mitgründerin. „Wer zu spät validiert, riskiert, Ressourcen in ein Produkt zu investieren, für das es keinen Markt gibt.“
Modular und skalierbar
Die rechtzeitige Marktvalidierung ist auch aus Sicht von Björn Bergstein Grundvoraussetzung für wirtschaftliche Stabilität. „Ein klar definiertes Minimum Viable Product ermöglicht frühes Markt-Feedback und reduziert Fehlentwicklungen“, sagt Bergstein, der als freiberuflicher Mentor und Consultant mit Fokus auf Leadership, Resilienz und nachhaltige Organisationsstrukturen arbeitet. „Iterative Produktentwicklung ist essenziell, da Erstkonzepte selten den Spielspaß erzeugen, den sich die Zielgruppe wünscht“, rät er – und empfiehlt, Games modular und skalierbar anzulegen, um deren Umfang und Qualität flexibel anpassen zu können. „Entwicklerstudios agieren in einem hochvolatilen, kompetitiven Markt“, so der Gründer von Bergstein Consulting. Dies erfordere strategisches Denken, professionelles Risikomanagement und ausreichende Liquiditätsreserven. „Verzögerungen durch technische, personelle oder marktseitige Faktoren sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel“, sagt er. Seriöse Liquiditätsplanung sei für den Fortbestand eines Studios zentral: „Umsätze aus Verträgen oder direkt von Vertriebsplattformen wie Steam stehen nicht unmittelbar zur Verfügung. Zahlungsziele und Abrechnungszyklen müssen daher einkalkuliert werden.“ Alternative Einnahmequellen trügen vor diesem Hintergrund zur Widerstandskraft eines Studios bei – Bergstein nennt zum Beispiele Auftragsarbeiten, Technologietransfer oder Asset-Verkäufe. Für die eigenen Games empfiehlt Bergstein eine Nischenpositionierung. Erstens seien Nischenmärkte effizienter zu erschließen als Massenmärkte, zweitens profitierten Folgeprodukte von bestehenden Assets, Technologien und Markterkenntnissen – und drittens stärke ein systematischer Markenaufbau die Community-Bindung und Sichtbarkeit.
Auch von Björn Bergstein wollen wir wissen, welche typischen Fehler junge Entwicklerstudios tunlichst vermeiden sollten. Ähnlich wie Søren Lass nennt er hier die zu starke Fixierung auf das erste Game – bei gleichzeitiger Vernachlässigung des strukturellen Firmenaufbaus. „Häufig wird beim ersten Produkt auf den ‚großen Durchbruch‘ spekuliert“, so der Experte. „Realistischer ist es aber, initial von moderatem Erfolg auszugehen und Lernkurven bewusst einzuplanen.“ Als kritischen Punkt nennt Bergstein auch übertriebenen Perfektionismus. „Wirtschaftlich sinnvoller ist ein pragmatischer Ansatz nach dem Prinzip ‚Done is better than perfect‘ sowie die konsequente Anwendung des Pareto-Prinzips“, sagt er. Ein weiterer typischer Fehler von Startups sei, die Verantwortung für Finanzen, Steuern und Business Development nicht klar zuzuweisen: „Das hat erhebliche Auswirkungen auf die langfristige, wirtschaftliche Stabilität.“ Bergstein räumt ein, dass die Finanzierungslage in der Games-Branche aktuell schwierig ist: Risikokapital sei – abseits von Förderungen – nur schwer zugänglich; Publisher und Investoren setzten derzeit auf Risikominimierung. Für Spielestudios bedeute dies einiges an Vorarbeit: „Je weiter ein Projekt entwickelt und durch Tests oder Marktdaten abgesichert ist, desto größer sind die Chancen auf einen Deal.“ Aus Sicht potenzieller Geldgeber sei ein Projekt dann weniger riskant, wenn der Kapitalbedarf nur gering sei und bereits ein Vertical Slice existiere. Hilfreich seien auch Leistungsnachweise in Form bereits veröffentlichter Games – und beim aktuellen Projekt belastbare Marktdaten wie Wishlist-Einträge oder KPIs.
Angespannte Lage
Dass Geldgeber gerade nicht einfach zu finden sind, bestätigt auch Benjamin Lochmann. „Die Lage ist definitiv angespannter als noch vor einigen Jahren“, berichtet der CEO des Nürnberger Indie-Studios Pixel Maniacs. „Ein Pitch Deck genügt nicht mehr, ein spielbarer Prototyp ist die Mindestanforderung und wird inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt.“ Auch Lochmann nennt die Marktvalidierung als entscheidendes Kriterium: „Studios müssen beweisen, dass ein Publikum bereits existiert und auch erreichbar ist. Wishlists, erfolgreiche Demos, eine aktive Community und virale Trailer sind gute Indikatoren für diese Nachfrage.“ Wie wichtig diese Indikatoren für Geldgeber seien, habe man selbst schon mehrfach erfahren: „Ein fertiger Prototyp ohne erkennbare Zielgruppe gilt als höheres Risiko als ein Trailer mit messbarer Resonanz.“
Ein Pitch Deck genügt nicht mehr
Gerade erst Mitte Februar ist das neueste Spiel von Pixel Maniacs erschienen: Der „Rätsel-Shooter“ ChromaGun 2: Dye Hard, der von den US-amerikanischen PM Studios veröffentlicht wurde. Pixel Maniacs zählt zu den langlebigsten deutschen Spielestudios: Im Jahre 2004 gegründet, veröffentlichte es zunächst Mobile Games und Apps, bevor es sich 2015 auf PC- und Konsolenspiele spezialisierte. Das erste ChromaGun erschien ein Jahr später; 2021 veröffentlichte das Studio zudem mit Can‘t Drive This eine Mischung aus Konstruktions- und Rennspiel. Im Laufe der Jahre hat Pixel Maniacs jede Menge Erfahrung sammeln können, wie man als Indie-Studio stabil bleibt – und genau das wollen wir auch von Benjamin Lochmann wissen. „Ein Entwicklerstudio braucht aus meiner Sicht zunächst eine klare strategische Ausrichtung“, sagt er. „Will ich eine nachhaltige Firma aufbauen oder ein einzelnes Spiel veröffentlichen?“ Diese Unterscheidung sei sehr wichtig, denn sie habe maßgeblichen Einfluss darauf, wie man Risiken bewerte und Strukturen schaffe. „Sie entscheidet letztlich auch darüber, wie breit man sich finanziell aufstellt und wie viel Abhängigkeit man in Kauf nimmt“, erläutert der CEO. „Idealerweise sollte es für diese zentralen Risiken – Finanzierung, Zeitplanung, Markterfolg – immer konkrete Fallback-Pläne geben.“
Realistisch bleiben
Ebenso wichtig sei, den möglichen Umfang eines Projekts und die eigene Leistungsfähigkeit realistisch einzuschätzen. „Projekte scheitern selten an fehlenden Ideen, sondern an zu großen Ambitionen, die Budgets und Zeitpläne sprengen“, betont Lochmann. Eine konservative Finanzplanung und Zurückhaltung beim Wachstum sei wichtig, solange es keine Klarheit über langfristige Einnahmen gebe. „Wer zusätzlich auch Auftragsarbeiten übernimmt, braucht außerdem einen klaren Fokus und organisatorisch getrennte Ressourcen, sonst verschieben sich Prioritäten schleichend“, rät der Studiochef. Bei jungen Studios vermisst Lochmann oft die bereits erwähnte strategische Klarheit: „Nach einem erstem Funding oder medialer Aufmerksamkeit wird oft zu schnell gewachsen, Personal aufgebaut oder der Scope vergrößert. Gleichzeitig wird Marketing als nachgelagerte Aufgabe behandelt, mit der man sich irgendwann später noch befassen kann.“ Plattform-Algorithmen – etwa auf Steam – würden oft zu spät berücksichtigt, obwohl sie doch maßgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hätten. Die fehlende Strategie eines Studios zeige sich häufig auch in der Überarbeitung des Teams. „Burnout und Mental-Health-Probleme sind keine individuellen Schwächen, sondern häufig Symptome unrealistischer Planung“, sagt Lochmann.
Ein weiteres deutsches Studio mit viel Erfahrung ist Aesir Interactive. Die 2013 gegründete Münchner Firma ist vor allem durch ihr Spiel Police Simulator: Patrol Officers (2023) bekannt geworden; aktuell arbeitet das Studio an dem Pferdeabenteuer The Legend of Khiimori und dem Koop-Survival-Game EverRail. The Legend of Khiimori ist erst kürzlich in den Early Access auf Steam gestartet, bei EverRail steht dieser Schritt noch bevor. CEO Andreas Sirch nennt „Mut, Risikobereitschaft und idealerweise eine breite Varianz verschiedener Umsatzströme“ als Voraussetzungen für den Erfolg eines Studios. Als Spielefirma sollte man die verfügbaren Möglichkeiten möglichst breit nutzen, sagt Sirch: Etwa durch die Kombination von Publisher-finanzierten Projekte mit Fördermitteln von Bund und Land – oder auch durch klassische Auftragsarbeiten. Typische Fehler würden vor allem in der Finanzplanung gemacht, berichtet Sirch: „Viele Indies und junge Studios sichern sich zunächst nur die Finanzierung für zwei oder drei Jahre Produktionszeit, verhandeln aber den langfristigen Erfolg ihres Spiels nicht konsequent mit.“ Beteiligungen am Umsatz oder faire Royalty-Modelle seien dementsprechend häufig nur schwach ausgeprägt oder gar nicht erst ausreichend verankert, so Sirch. „Kommt es dann zu den in der Entwicklung üblichen Verzögerungen oder Budgetüberschreitungen, wird genau dieser Share häufig als Erstes aus den Verträgen herausverhandelt. Damit verliert das Studio die eigentliche Chance, am nachhaltigen Erfolg des eigenen Produkts zu partizipieren.“
Fehlende Puffer
Ein weiterer Fehler sei, dass viele Projekte schlicht zu knapp kalkuliert würden. „Es fehlen realistische Puffer, die Umlage von Gemeinkosten oder eine saubere Berücksichtigung indirekter Aufwände“, bemängelt Sirch. Auf dem Papier wirke das Budget zwar tragfähig, in der Realität sichere es aber oft nicht den Grundbestand des Studios. „Nachhaltiges Unternehmertum in der Games-Branche bedeutet daher nicht nur, ein Spiel zu finanzieren“, betont der Experte. „Sondern auch, Strukturen, Margen und Beteiligungsmodelle so zu gestalten, dass auch der langfristige Bestand des Unternehmens abgesichert ist.“
Auch Sirch bestätigt, dass sich die Marktsituation seit dem Boom zu Pandemiezeiten deutlich verschärft hat. „Die wirtschaftlichen und geopolitischen Krisen wirken sich auf Investitionsbereitschaft und Risikoverhalten aus, gleichzeitig erscheint heute ein Vielfaches mehr Spiele pro Tag als noch vor wenigen Jahren“, beobachtet Sirch. „Dieser enorme Wettbewerbsdruck zwingt Publisher zu deutlich härteren Strategien und selektiveren Entscheidungen.“ Dies bedeute, dass Prototypen heute wesentlich weiter ausgearbeitet und marktnäher sein müssten, um überhaupt eine Chance zu haben; bestehende IPs würden neuen Marken klar vorgezogen, weil sie kalkulierbarer erschienen. „Early Access ist faktisch kaum noch ein Experimentierraum, sondern wird von SpielerInnen bereits wie ein nahezu vollwertiger Release bewertet“, berichtet Sirch – entsprechend hoch seien die Erwartungen an Qualität, Umfang und Stabilität des Spiels: „Wer in diesem Umfeld bestehen will, muss früher liefern, sauberer kalkulieren und strategisch deutlich präziser agieren als noch vor wenigen Jahren.“
Wichtiges Instrument zur Risikoreduktion
Fokus-Verschiebung
Ist die Suche nach Geldgebern also der Knackpunkt, der die wirtschaftliche Stabilität von Spielestudios dauerhaft sabotiert? Odile Limpach beurteilt die aktuelle Lage bei der Publisher- und Investorensuche als „herausfordernd, aber keineswegs hoffnungslos“. Deren Fokus habe sich in den letzten Jahren stark verschoben: Weg von Prototypen und Pitch Decks – und hin zu einer messbaren Marktvalidierung und nachweisbarer Traction. „Publisher wollen sehen, dass bereits eine Community existiert, dass es echte Fans gibt, die auf das Spiel warten – gemessen an Metriken wie Wishlist Entries auf Steam, Discord-Mitgliedern, Social-Media-Followern oder Newsletter-AbonnentInnen“, sagt Limpach. „Diese Zahlen zeigen dem Publisher, dass ein echtes Marktinteresse besteht – und reduzieren sein Risiko erheblich.“ Auch der bisherige Track Record und die Fähigkeiten eines Studios kämen mit in die Waagschale. Bei Investoren hingegen liege der Schwerpunkt woanders, so Limpach. „Hier sind vor allem die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells und die Stärke des Teams entscheidend.“ Investoren interessiere vor allem, ob das Wachstum der Spielefirma nachhaltig sei, ob es Potenzial für mehrere erfolgreiche Titel gebe und ob bei alldem auch die Qualität gehalten werden könne. Die Zusammensetzung des Teams, die Chemie zwischen den Gründern und die Fähigkeit zu strategischem Denken seien hier oft wichtiger als der aktuelle Entwicklungsstand eines Spiels.
Søren Lass beobachtet ebenfalls, dass Publisher und Investoren deutlich selektiver geworden sind. „Eine Finanzierung ohne einen Vertical Slice bekommen meistens nur wirklich vielversprechende Projekte von sehr etablierten Studios“, sagt er. Verhandlungen mit potenziellen Geldgebern seien immer auch ein Machtspiel, gibt Lass zu bedenken. Studios mit einem bei den Spielefans sehr begehrten Produkt könnten natürlich ganz andere Bedingungen durchsetzen, als wenn sie dringend auf einen bestimmten Deal angewiesen seien, um das Spiel überhaupt umsetzen zu können. Warnungen vor Knebelverträgen mit Publishern habe es schon immer gegeben; aktuell sei die Lage aber dadurch verschärft, „dass ganz viel Studios Geld brauchen, um ihre Projekte fertigzustellen“. Lass hat aber auch Verständnis für Publisher, die sich nicht mit 20 oder Prozent Anteil an einem Spiel zufriedengeben wollen – „weil die Marge dann einfach nicht so groß ist und man damit nicht mögliche Verluste anderer Projekte ausgleichen kann“. In letzter Zeit seien im Marketing und Business Development viele Leute entlassen worden, beobachtet der Experte – dies habe zur Folge, dass nun immer mehr Micro-Publisher an den Start gingen. „Einige von denen sind sehr gut, aber man sollte sich als Studio schon sehr genau anschauen, mit wem man da arbeiten würde – und was der Publisher eigentlich anbietet“, mahnt Lass. Besondere Vorsicht sei geboten, wenn der Publisher nicht aktiv Geld beisteuere: „Es gibt eine ganze Reihe von Marketing-Agenturen, die jetzt als Publisher auftreten und sich zum Teil auch Publisher-ähnliche Royalties dafür bezahlen lassen.“ Lass empfiehlt Spielestudios, all das bei der Finanzplanung zu berücksichtigen. „Als Entwickler kann man aktuell nicht mehr davon ausgehen, dass man einen Publishing-Deal bekommt“, sagt er. Stattdessen solle man sich darauf konzentrieren, das jeweilige Spiel irgendwie bis zu einer vermarktbaren Version zu entwickeln, „ob das jetzt durch öffentliche Förderung ist, durch Crowdfunding oder Early Access“. Einen Publisher-Deal sollte man lieber nur als mögliche Alternative denn als Must-have sehen.
Geld vom Staat
Stichwort öffentliche Förderung: Alle Befragten betonen, wie wichtig die Programme von Bund und Ländern gerade für Indie-Studios sind. Søren Lass sieht staatliche Förderung als die „momentan am wenigsten riskante Möglichkeit, an Geld zu bekommen“, das meistens auch nicht zurückgezahlt werden müsse. Odile Limpach sieht das ähnlich: Studios könnten die Förderung intelligent nutzt, damit beispielsweise 30 bis 40 Prozent des Budgets abdecken – und den Rest dann durch Publisher-Vorauszahlungen, eigene Mittel, private Investoren oder andere Quellen finanzieren. „Damit schafft man sich Handlungsspielraum, ohne sich in Abhängigkeit zu begeben“, rät Limpach. Auch Björn Bergstein sieht Fördermittel als „ein wichtiges Instrument zur Risikoreduktion“, wobei der administrative Aufwand der Antragstellung berücksichtigt werden müsse. Benjamin Lochmann empfiehlt, „alle verfügbaren Fördermöglichkeiten zu prüfen und auch strategisch zu nutzen“. Andreas Sirch sieht in den Fördermodellen von Bund und Ländern sogar „einen zentralen Baustein, wenn man in Deutschland nachhaltig Spiele entwickeln und den Standort langfristig als internationalen Game Hub etablieren will“. Auch Auftragsarbeiten sehen alle Befragten als Möglichkeit, die Finanzen eines Studios zu stabilisieren – wobei dies nicht dazu führen dürfe, den Fokus von der eigenen Game-Entwicklung abzuziehen.
Halten wir fest: Ein Spielestudio, dass Stabilität anstrebt, muss eine ganze Reihe von Dingen berücksichtigen. Es muss den Markt permanent im Blick behalten, sich finanziell breit aufstellen, möglichst schnell vorzeigbare Inhalte entwickeln – und vor allem über einzelne Projekte hinaus denken. (Achim Fehrenbach)
