Crunchen – also Akkordarbeit – bis zur völligen Erschöpfung. Unberechenbare Vorgesetzte, die ein Klima der Angst etablieren. Sexismus und Rassismus, der vom Management stillschweigend geduldet wird: All das sind Zeichen dafür, dass es in Spielefirmen bisweilen höchst toxisch zugeht. Erst in den letzten zwei bis drei Jahren wurde publik, was für eine ungesunde Unternehmenskultur bei einigen der größten Spieleproduzenten herrscht. Zahlreiche Berichte von Toxicity-Opfern erschütterten die Branche und ihr Selbstverständnis – und führten dazu, dass nun endlich offener gegen diese Missstände vorgegangen wird. Speziell in den USA kam es zu Klagen ehemaliger MitarbeiterInnen, zu Protestaktionen und Kauf-Boykotten empörter KundInnen, aber auch zur Gründung von Gewerkschaften, Betriebsräten und Beratungs-Hotlines.
Noch viel zu tun
Die Situation scheint sich langsam zu bessern, doch es gibt noch viel zu tun: Das belegen die Ergebnisse der „State of the Industry Survey“, die jedes Jahr im Vorfeld der Game Developers Conference (GDC) stattfindet und die unterschiedlichen Facetten der Spielebranche beleuchtet. 2022 wurden die Survey-TeilnehmerInnen unter anderem gefragt, ob ihr Spielestudio auf die vorangegangenen Missbrauchs- und Toxicity-Fälle in der Branche reagiert habe. 38 Prozent antworteten, ihre Firma habe einen Dialog und teilweise auch eigene Präventionsmaßnahmen begonnen; 62 Prozent sagten aber, ihre Firma habe das Thema weiter schlichtweg ignoriert. Das ist ein erstaunlich hoher Wert für eine Branche, die sich selbst als durchaus progressiv betrachtet – und ein Indiz dafür, wie viel Aufklärungs- und Präventionsarbeit hier noch vonnöten ist.
Ungesunde Arbeitsprozesse und -verhältnisse sind aber nicht nur in der Games-Branche ein Problem. Auch Firmen aus vielen anderen Branchen beschäftigen sich zunehmend damit, ein gesünderes Arbeitsumfeld für ihre MitarbeiterInnen zu schaffen. Denn die Anforderungen an Beschäftigte in der digitalen Arbeitswelt haben deutlich zugenommen: Sie müssen immer mehr Aufgaben parallel erledigen, immer schneller arbeiten und sind durch mobiles Arbeiten auch immer häufiger von festen Orten und Arbeitszeiten abgekoppelt. Hinzu kommen seelische Belastungen der Menschen durch Zukunftsangst, Pandemie und den Krieg in Europa. All das führt dazu, dass ArbeitnehmerInnen immer häufiger ausgelaugt und überfordert sind – das zeigen auch die Ergebnisse der Zukunftsstudie „#whatsnext – Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt“, die von der Techniker Krankenkasse (TK) in Kooperation mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) und dem „Personalmagazin“ (Rudolf Haufe Verlag) durchgeführt wurde.
Eine große Herausforderung, der sich die Arbeitgeber stellen müssen
Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
Für die Studie wurden im Oktober 2022 insgesamt 1.098 Geschäftsführende, PersonalerInnen und Verantwortliche für Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) online befragt. Zentrales Erkenntnisinteresse war, was aus Sicht der Unternehmen aktuell und in Zukunft die wichtigsten Gesundheitsthemen für die Arbeitswelt sind. Zu den markantesten Ergebnissen zählt, dass das Thema „psychische Gesundheit“ deutlich an Relevanz gewinnt: 38,5 Prozent der Befragten gaben an, dass psychische Belastungen am Arbeitsplatz – beispielsweise Burnout, Überforderung und Depressionen – schon jetzt „eher große“ beziehungsweise „große“ Bedeutung für ihr Unternehmen haben. Sogar 70 Prozent der Befragten gehen davon, dass diese Themen in drei Jahren für ihr Unternehmen relevant sein werden. Bei der Präsentation der Studie im März 2023 unterstrich TK-Personalvorständin Karen Walkenhorst die Bedeutung dieser Entwicklung: „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz haben die körperlichen Belastungen in ihrer Dringlichkeit in vielen Branchen überholt“, so Walkenhorst. „Das ist eine große Herausforderung, der sich die Arbeitgeber stellen müssen – gleichzeitig aber auch eine Chance, die Gesundheit der Beschäftigten in Arbeitsprozessen und Unternehmenskultur fest zu verankern.“
Laut dem TK-Gesundheitsreport 2023 sind psychische Erkrankungen mittlerweile der zweithäufigste Grund für eine Krankschreibung – gleich nach Erkrankungen des Atmungssystems wie Grippe und Erkältung. War jede TK-versicherte Erwerbsperson im Jahr 2012 noch durchschnittlich 2,46 Tage mit einer psychischen Diagnose krankgeschrieben, so waren es 2022 bereits 3,33 Fehltage. Das entspricht einem Anstieg von gut 35 Prozent. Der #whatsnext-Studie zufolge haben zwar mittlerweile rund 40 Prozent der Unternehmen Angebote zur Stressreduktion und Ressourcenstärkung und rund 37 Prozent Workshops zu Achtsamkeit und Resilienz umgesetzt. TK-Personalvorständin Walkenhorst sieht das allerdings nur als Symptombekämpfung. Um die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen langfristig zu erhalten, müsse vielmehr ihre seelische Widerstandskraft dauerhaft gestärkt werden. „Ein Yogakurs allein reicht da nicht“, betont Walkenhorst. „Sowohl gesunde Arbeitsprozesse als auch eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur sind wichtige Faktoren dafür, dass die Mitarbeitenden auch langfristig körperlich und psychisch gesund bleiben.“ Ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement könne dabei wichtige Unterstützung leisten.
Hilfe zur Selbsthilfe
Ziel von betrieblichem Gesundheitsmanagement ist die gesundheitsförderliche Gestaltung der Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse in Betrieben . Außerdem sollen die MitarbeiterInnen zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten befähigt werden. Die TK folgt dabei den Prinzipien der Organisations- und Prozessberatung: Es geht um Hilfe zur Selbsthilfe, also darum, die Unternehmen bei der selbstständigen Problemlösung zu unterstützen. Das TK-Angebot reicht von der ganzheitlichen Organisations- und Prozessberatung bis hin zu Resilienz-Workshops und Tipps für die Mobbing-Prävention. Entsprechend relevant ist BGM für die Games-Branche.
Die Ausgangsbedingungen für BGM sind in der Spieleindustrie womöglich noch etwas herausfordernder als in anderen Branchen. Das hat unter anderem damit zu tun, dass es sich beim Games-Geschäft um ein besonders schnelllebiges Business handelt: Computerspiele werden unter hohem Zeit- und Kostendruck produziert, die Erwartungen der Gaming-Communities sind oft ausgesprochen groß. Zudem sind die Arbeitsabläufe besonders stark ineinander verzahnt: Hakt es an einer Stelle, dann sorgt das schnell für Verzögerungen in der gesamten Produktion. Hinzu kommt, dass Computerspielfirmen ständig die neuesten technischen Entwicklungen berücksichtigen müssen, damit ihre Games auch mit künftiger Hard- und Software laufen. Besonders berüchtigt ist der sogenannte Crunch – also das Fahren massiver Überstunden, um ein Spiel pünktlich zum angekündigten Veröffentlichungstermin fertigstellen zu können. Diese Rahmenbedingungen der Games-Branche sorgen dafür, dass die Beschäftigten häufig unter enormem Druck arbeiten, was Toxicity tendenziell begünstigt. Auch dass die Branche nach wie vor sehr stark von männlichen Arbeitnehmern dominiert wird, erweist sich in puncto Toxicity als Nachteil: Sexismus und die Diskriminierung von Minderheiten am Arbeitsplatz werden oft nicht konsequent geahndet.
Best Practices
Mit der Sichtbarmachung toxischer Arbeitsumfelder hat nun aber – so scheint es – ein Wandel in den Einstellungen eingesetzt. Gerade im englischsprachigen Raum gibt es inzwischen einige gute Beispiele dafür, wie Toxicity-Prävention gelingen kann. Diese Beispiele werden als Best Practices auch immer häufiger in einschlägigen Branchenmagazinen vorgestellt. Unter dem Titel „How to build a games studio free of toxicity“ veröffentlichte unlängst Simon Platt vom britischen Entwickler und Publisher Kwalee eine Liste von Ratschlägen, wie sich Toxicity in Spielefirmen reduzieren oder gar vermeiden lässt (Quelle: gamesindustry.biz). Beispielsweise sei bei der Auswahl neuer Arbeitskräfte die Team-Tauglichkeit wichtiger als die fachliche Qualifikation; außerdem empfiehlt Platt regelmäßige Feedback-Loops, um die Bedürfnisse und Wünsche der Angestellten wahrnehmen zu können. Firmen wie Kwalee oder die kanadische Spielefirma Kitfox sind gern gesehene Panelists auf Entwicklerkonferenzen und dienen immer häufiger als Vorbild für andere Firmen, die den Wert von Toxicity-Prävention ebenfalls erkannt haben. So entstehen nach und nach neue Leitlinien für eine Branche – je mehr Firmen mitmachen, desto eher werden die neuen Unternehmenswerte auch zum Standard.
Klare Leadership-Strukturen
Auch in Deutschland gibt es etliche Spielefirmen, die das Thema „Toxicity“ proaktiv angehen. Ein Beispiel ist die Firma Black Forest Games (BFG) aus Offenburg in Baden-Württemberg. BFG hat insgesamt rund 100 MitarbeiterInnen, darunter 22 Personen, die sich als Frauen identifizieren. Momentan arbeitet das Studio an einem neuen Action-Spiel mit dem Titel „Teenage Mutant Ninja Turtles: The Last Ronin“. Um ein gesundes Arbeitsumfeld zu gewährleisten, setzt BFG auf verschiedene Maßnahmen, wie HR-Managerin Sarah Cavoleau-Traub berichtet. „Eine gesunde Arbeitsumgebung hat aus meiner Sicht klare Leadership-Strukturen“, sagt sie. „Wer Teil eines Unternehmens wird, muss wissen, wie es aufgebaut ist und welche Entscheidungsprozesse es gibt.“ BFG stelle gerne Fachkräfte ein, die dann auch länger bei der Firma bleiben wollen. „Das setzt natürlich auch voraus, dass man sich weiterentwickeln kann – sei es nun beim Wissen oder bei der Position im Unternehmen“, betont Cavoleau-Traub.
Feedback als Schlüssel
Als ebenfalls sehr wichtig bezeichnet die HR-Chefin eine gute und offene Kommunikation im Unternehmen. „Es ist wichtig, für die MitarbeiterInnen eine Vertrauensbasis zu schaffen“, sagt Cavoleau-Traub. „Das ist ein grundsätzliches Konzept der psychologischen Sicherheit, dass sich die Angestellten in ihrem Arbeitsumfeld so wohl fühlen, dass sie bei Problemen Feedback geben.“ Zur Toxicity-Prävention trage denn auch bei, das Feedback der MitarbeiterInnen in den Tagesablauf zu integrieren. „Dabei erfährt man, welche Schwierigkeiten es vielleicht gerade gibt, ob das Arbeitspensum zu hoch oder zu niedrig ist. Man verhindert dadurch, dass sich Dinge aufstauen.“ Als möglichen Auslöser für Konflikte nennt Cavoleau-Traub widersprüchliche Arbeitsanweisungen: „Der Team-Leiter hat eine Aufgabe erteilt, die einer Anweisung widerspricht, die eine Person von außerhalb des Teams gegeben hat. Das führt dann häufig zu einem Loyalitätskonflikt.“ In solchen Fällen sei es beispielsweise wichtig, einen „Review Loop“ einzubauen – also zu prüfen, wie sich die neue Anweisung in die ursprüngliche Planung integrieren lässt. Ganz wichtig findet Cavoleau-Traub, dass Feedback auch dann angenommen wird, wenn es gegenüber der Führungsebene nicht positiv ist. „Man sollte sich fragen: Wie offen bin ich als Leader für das Feedback der MitarbeiterInnen? Und wie gebe ich dieses Feedback weiter?“ Zugleich sollen sich die MitarbeiterInnen auch so wohl fühlen, dass sie ihre Vorgesetzten jederzeit um ein Gespräch bitten können. „Es ist uns wichtig, dass unsere MitarbeiterInnen regelmäßig die Gelegenheit zu einem Feedback-Gespräch haben“, sagt die HR-Managerin. „Da muss es nicht unbedingt um konkrete Arbeitsaufgaben gehen, sondern zum Beispiel auch, wie man sich gerade bei der Arbeit fühlt oder wie hoch die Arbeitsbelastung ist.“ Zu einer gesunden Unternehmenskultur gehöre auch, die Unterschiedlichkeit der MitarbeiterInnen zu berücksichtigen. „Manche Persönlichkeiten sind sehr stark und sehr kommunikativ und können auch einfach sehr schnell ‚nein‘ sagen“, erläutert Cavoleau-Traub. „Ein inklusives Arbeitsumfeld berücksichtigt aber auch, dass es Persönlichkeiten gibt, die sich das vielleicht nicht trauen oder nicht ganz so offen sein können.“ Auch diese Menschen müssen man in der täglichen Arbeit abholen – und nicht nur das Wort denen überlassen, „die mit lauter Stimme sprechen“.
Partnerschaft mit der TK
Mit der Techniker Krankenkasse pflegt BFG eine enge Partnerschaft. „Die TK unterstützt uns immer wieder darin, die richtigen Ansatzpunkte und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung für unser Unternehmen zu entwickeln“, berichtet Cavoleau-Traub. Beispielsweise habe die TK ein vierwöchiges Resilienzprogramm im Unternehmen durchgeführt, so die HR-Managerin: „Es ging darum, wie wir beruflich und privat besser mit Stress umgehen können.“ Das Programm umfasste sowohl theoretische als auch praktische Übungen – zum Beispiel Entspannungs-, Lockerungs- und Atemübungen oder progressive Muskelentspannung. „Das anschließende Feedback hat uns gezeigt, dass unsere MitarbeiterInnen mit dem Resilienzprogramm sehr zufrieden waren“, freut sich Cavoleau-Traub. „Das Programm war auch ein schöner Teambuilding-Moment.“ Ganz allgemein definiert Cavoleau-Traub Resilienz als die Fähigkeit, mit stressigen Momenten umgehen zu können: „Dass man bei Stress also nicht einknickt, sondern es schafft, sein emotionales Level zu halten. Dass man sagen kann: ‚Ok, das ist jetzt eine Situation, mit der ich Schwierigkeiten habe, die mich aber nicht völlig aus der Bahn wirft.‘“ Resilienz sei ein bisschen wie ein Muskel, der sich trainieren lasse – und zwar mit Entspannungsübungen und kognitiver Verarbeitung. „Man lernt, eine andere Sichtweise auf ein Problem zu entwickeln oder auch mal Pausen zu machen“, so die HR-Managerin. „Dadurch findet man eine bessere Work-Life-Balance.“
Von dem Resilienz-Training profitieren bei BFG übrigens alle MitarbeiterInnen inklusive der Führungsebene, betont Cavoleau-Traub: „Als Führungskraft lerne ich zu erkennen, welche Auswirkungen mein Handeln auf andere Menschen hat, wie man mit seinen Mitarbeitenden umgeht.“ Als Partner für mentale Gesundheit kooperiert BFG zudem mit Nilo Health: Die Angestellten können deren Angebot nutzen, ohne dass ihr Arbeitgeber davon erfährt. „Es ist sehr wichtig, eine solche externe Möglichkeit zum Reden zu haben“, betont Cavoleau-Traub. Bei Konfliktsituationen im Unternehmen sind die Team-Leads die primären Ansprechpersonen. Kommt es zu Konflikten mit den Leads selbst, dann können auch Vertrauenspersonen innerhalb der Firma hinzugezogen werden – oder auch externe MediatorInnen. „Falls jemand das Gefühl hat, dass die persönliche Sicherheit nicht gewährleistet ist, kann auch ein Arbeitssicherheitsbeauftragter eingeschaltet werden“, berichtet Cavoleau-Traub. Gebe es klare Anzeichen von Toxicity, dann werde dies auch systematisch dokumentiert. „Eine Meinungsverschiedenheit oder ein Loyalitätskonflikt muss aber nicht unbedingt toxisch sein“, betont die HR-Managerin. „Toxisch ist ein Konflikt dann, wenn er zum Beispiel ausartet oder respektlos wird, wenn man sich nicht mehr sicher fühlt oder Angst vor Bullying hat.“ In solchen Fällen sei eine Dokumentation der Vorkommnisse sehr wichtig.
Diversität eröffnet neue Sichtweisen
Auch Cavoleau-Traub bestätigt, dass Sexismus in der Games-Branche noch weit verbreitet ist. „Das hängt auch damit zusammen, dass Frauen es schwerer haben, in diese Berufe hineinzukommen.“ Umso wichtiger seien Frauen in Führungsposition, betont die Expertin – denn das könne als Vorbild und Beispiel dienen. Auch kulturelle Diversität sei für Spielefirmen ausgesprochen wichtig, so Cavoleau-Traub, „weil sie neue Sichtweisen eröffnet und hilft, eigene Vorurteile zu überwinden“. Dementsprechend achte BFG beim Recruitment sehr stark auf Diversität. Auch zum Thema „Crunch“ hat BFG eine ganz entschiedene Haltung. „Das Wichtigste ist, top-down jederzeit klarzustellen, dass es Crunch nicht geben darf – und das auch nie als Option zu sehen“, betont Firmengründer und CEO Adrian Goersch. So müsse der Anspruch, sein Bestes zu geben, immer auch im Kontext der vereinbarten Arbeitszeit gesehen werden. Goersch findet es wichtig, dass diese Praxis „gelebt und vorgelebt wird, mit allen Konsequenzen“. Dazu gehöre auch zu verhindern, dass die Angestellten von sich aus in den „Crunch-Mode“ wechseln. „Und zwar weder aus einem Gefühl des Drucks noch aus Leidenschaft für die Arbeit“, betont Goersch. Cavoleau-Traub sieht Work-Life-Balance als zentrales Element der Projektplanung: „Wer Zeit für sein Privatleben hat und nicht ständig auf Arbeit ist, der ist entspannter und leistungsfähiger.“
Black Forest Games ist eine vergleichsweise große Spielefirma. Wie sieht es in kleineren Games-Unternehmen aus? „Die Gefahr von Toxicity ist in kleinen Firmen tendenziell größer“, sagt Alexander Pieper, CEO von Studio Fizbin, das insgesamt 19 Fachkräfte an verschiedenen deutschen Standorten beschäftigt. „Kleinere Firmen haben weniger Leute, die sich mit dem ungesunden Arbeitsprozessen befassen. Bei vielen fehlt beispielsweise eine Personalabteilung.“ Zwar falle toxisches Verhalten in kleinen Teams womöglich schneller auf, so Pieper. „Andererseits ist es einfacher, in kleinen Teams einem Teil der Konfliktparteien zu kündigen. „Was nicht heißt, dass Toxicity damit beseitigt wäre“, betont Pieper.
Offene Kommunikation
Studio Fizbin investiert viel in ein gesundes, nachhaltiges Arbeitsklima. „Unsere MitarbeiterInnen kommunizieren sehr offen miteinander“, berichtet Pieper. Weil Studio Fizbin keine eigene Personalabteilung hat, übernimmt die Geschäftsführung deren Aufgaben. „Einmal im Monat haben die MitarbeiterInnen einzelne Calls mit mir, die auf 15 Minuten angesetzt sind – einfach, um die Kommunikation am Laufen zu halten“, erläutert Pieper. „In dem Call kann es um alles Mögliche gehen – und da können auch Probleme angesprochen werden.“ Falls ein Konflikt den Rahmen sprengt oder die Geschäftsführung befangen ist, holt Studio Fizbin einen externen Konflikt-Coach dazu. Pieper gibt allerdings zu bedenken, dass sich viele kleinere Firmen solche Konflikt-Coaches kaum leisten können – es sei denn, dies werde durch Fördermittel finanziert, etwa vom Bund.
Das Bewusstsein für die Problematik ist gewachsen
Momentan arbeitet Studio Fizbin übrigens an einem Großprojekt mit dem Arbeitstitel „Project Kokidon“. „Unsere bisherigen Spiele waren vor allem story-basierte Games“, erläutert Pieper. „Project Kokidon ist ein Action-Game im Roguelike-Genre.“ Für die Entwicklung des neuen Spiels hat Studio Fizbin erneut Fachkräfte angeworben – und auch hier gilt es, das Toxicity-Potenzial von vornherein zu reduzieren. Pieper berichtet, wie seine Firma beim Recruitment vorgeht: „Wenn eine Person die Voraussetzungen für ein Bewerbungsgespräch erfüllt, dann fragen wir sowohl unsere eigenen MitarbeiterInnen als auch unser Netzwerk, ob jemand schon einmal Probleme mit dieser Person hatte. Ist sie in der Branche schon mehrfach negativ aufgefallen, dann nehmen wir das in unsere Beurteilung mit auf.“ Zudem prüft Studio Fizbin beim eigentlichen Bewerbungsgespräch, welche Einstellung die Person gegenüber diversen Teams hat. „Sollte zum Beispiel die Vorstellung unserer Personen inklusive deren Pronomen zu Irritation führen, nehmen wir das sehr ernst“, betont der CEO.
Gewachsenes Problembewusstsein
Pieper beobachtet, dass Sexismus in der Games-Branche abgenommen habe. „Das Bewusstsein für die Problematik ist gewachsen, es wird darüber gesprochen, viele Events haben Safe Space Policies eingerichtet.“ Gleichwohl sei Sexismus nach wie vor ein Problem, weil die Leute, die damit bereits negativ aufgefallen seien, sich immer noch in der Branche bewegten. „Bei Events gibt es nach wie vor sexistische Vorfälle“, berichtet Pieper. Auch hier gebe es also noch einiges zu tun. Für die Entstehung von Crunch sieht der Studiochef gleich mehrere Gründe. „Oft ist Crunch auf Fehlplanung zurückzuführen – also beispielsweise darauf, dass zu wenig Zeit für die einzelnen Projektetappen eingeplant wird.“ Überarbeitung entstehe auch dann, wenn in den Teams ein überzogener Leistungswettkampf herrsche. „Dieses falsche Heldentum ist in der Branche stark verbreitet“, kritisiert Pieper. „Wenn ein Programmierer zum Beispiel damit prahlt, dass er bis gestern um Mitternacht noch einen Bug gefixt hat, dann ist das ein sehr toxisches Verhalten – denn es setzt die anderen Team-Mitglieder unter Druck.“ Ausufernde Mehrarbeit sei ein Indiz dafür, dass die Planung womöglich sehr schlecht gewesen sei – „und dass wir das korrigieren müssen.“
Gleitzeitmodell und Scrum
Studio Fizbin geht schon lange gegen Überstunden vor, indem es die Arbeitszeiten der MitarbeiterInnen aufzeichnet – und zwar ganz klassisch mit Ein- und Ausstempeln. „Stellen wir fest, dass eine Person viele Überstunden macht, dann fragen wir sie nach den Gründen – und appellieren auch an sie, das künftig nicht mehr zu machen“, berichtet Pieper. Studio Fizbin habe auch deshalb kein Interesse an angehäuften Überstunden, weil man mit einem Gleitzeitmodell arbeite. „Überstunden werden darin durch Freizeit ausgeglichen“, so Pieper, „zu viele Überstunden erschweren unsere Planung.“ Mitte 2022 hat Studio Fizbin als Testballon eine 32-Stunden-Woche eingeführt: Die Fachkräfte arbeiten an fünf Tagen die Woche, also sechseinhalb Stunden pro Tag. Zudem arbeite man im Studio nach der Scrum-Methode, so der CEO. „Das heißt, wir haben dreiwöchige Zyklen, sogenannte ‚Sprints‘, in denen alle Abteilungen an einer Projektetappe arbeiten.“ Der Vorteil: „Die Abteilungen arbeiten nicht für sich – stattdessen arbeiten wir immer in einem Team.“ Das trägt letztlich auch dazu bei, Toxicity die Grundlage zu entziehen.
Auch die Techniker Krankenkasse engagiert sich weiterhin stark gegen Toxicity in der Games-Branche: Ob mit einem Aufklärungsstand bei der Gamescom für GamerInnen oder mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement für Spielefirmen. Das Engagement kommt letztlich allen zugute: Der Industrie, den KonsumentInnen – und der Qualität der Spiele selbst.
